|
|
|
|
BCG moet commercieel
DocVision nam op 1 juli 1999 het Beeld en Grafisch Centrum van de Facilitaire Dienst van de TU Delft over. Een simpele mededeling waar een wereld van emoties achter schuil gaat. Dat de rol van de huisdrukkerij is veranderd kan nauwelijks nieuws worden genoemd. Organisaties aan die veranderende markt aanpassen is een pijnlijk en moeilijk proces.
Het Beeld en Grafisch Centrum van de Facilitaire Dienst van de TU Delft is een hybride organisatie op het moment dat interimmanager Pim Buiskool er eind 1997 binnenstapt. Bij de organisatie werken 26 mensen aan twee totaal verschillende soorten werk. De grafische werkzaamheden en de activiteiten van de fotodienst hebben in beginsel niets met elkaar te maken, behalve dat alles ooit digitaal wordt. Minstens zo belangrijk als de twee verschillende typen werkzaamheden en de gevolgen voor de cultuurbotsingen die daarmee gepaard gaan, zijn de financiële resultaten van het Beeld en Grafisch Centrum, kortweg het BGC.
In 1998 draait het BCG een omzet van ƒ 4,5 miljoen. Dat is te weinig voor het aantal personeelsleden dat er werkt. Per jaar moet de universiteit ettelijke tonnen op het BCG toeleggen.
Wat voor organisatie trof Buiskool aan? ‘Een verweesde organisatie. Het management was al een jaar eerder opgestapt en de achterblijvende leiding kreeg het roer niet vast in handen. De medewerkers verkeerden in hoge mate in onzekerheid. Iedereen voelde de organisatie afglijden, wist van de belabberde financiële situatie, maar was tegelijkertijd murw gemaakt door twee eerdere reorganisaties (in 1989 en 1995) die onvoldoende ingrijpend bleken om het bestaansrecht van het BGC in een open markt zeker te stellen.’
De huisdrukkerij van de TU Delft maakt een grote verscheidenheid aan grafische producten. Dictaten, syllabi, proefschriften en visitekaartjes vinden hun weg naar alle bewoners van de campus. Van gedwongen winkelnering is geen sprake. Het BGC moet knokken tegen regionale drukkers en copyshops in het centrum van Delft.
De huisdrukkerij draait enige jaren achtereen in de rode cijfers. Het College van Bestuur – het hoogste besluitvormingsorgaan op de TU - zet in oktober 1998 het BGC al ‘op enige afstand’ zonder dat duidelijk is wat dat precies betekent.
Pim Buiskool: ‘De marges waarbinnen ik moest manoeuvreren waren niet al te groot. Een groot aantal partijen speelde een rol bij de besluiten over de toekomst van de drukkerij. Behalve de direct betrokkenen waren dat de directie van de Facilitaire dienst, de staf en medewerkers van het bedrijf. De klanten op de campus en de facility managers volgden de ontwikkelingen hier met argusogen. Ook de verschillende commissies, zoals de Onderdeelscommissie en de vakbonden, hielden nadrukkelijk een oogje in het zeil.’Voor Buiskool staat als een paal boven water dat de twee verschillende activiteiten van het centrum – de grafische en de fotografische - uit elkaar moeten worden gehaald.
Buiskool: ‘Grafici zijn geen fotografen en fotografen geen grafici. De werkcultuur is totaal verschillend. Grof samengevat: fotografen komen later binnen en werken ’s avonds langer door. Zij werken aan kortlopende projecten, veelal buiten de deur terwijl de grafici bezig zijn met continue processen binnenshuis. De analyse die destijds in 1995 gemaakt was - alles wordt digitaal – stond niet ter discussie. Alleen de organisatorische consequenties die aan die constatering verbonden werden klopten niet.’ Zijn aanbeveling om het BCG te splitsen in een grafische poot en multimediabedrijf stuitte dan ook op weinig weerstand.
Buiskool’s voorgangers keken vooral vanuit de techniek naar de onderneming. Men realiseerde zich daarbij onvoldoende dat mensen kennis moeten hebben om deze techniek te kunnen toepassen. Organisatorisch pakten de maatregelen dan ook slecht uit. Maar wat investeringsruimte betreft had het BGC niet te klagen. Buiskool: ‘Ondanks dat het financieel moeilijk draaide, konden we gelukkig doorgegaan met investeren. Wil je een serieuze gesprekspartner zijn voor je klanten, maar ook voor partijen met wie je wilt samenwerken, of die je eventueel willen gaan overnemen, dan zul je de bruid zo mooi mogelijk moeten maken. We investeerden dan ook volop in apparatuur voor prepress, drukken en printen en afwerken. (zie kader). De kansen voor een huisdrukkerij – om het BGC maar eens met die ouderwetse term aan te duiden – waren helemaal niet slecht.
Naar schatting is alleen al de Technische Universiteit Delft jaarlijks goed voor zo’n ƒ 10 miljoen aan print- en drukwerkopdrachten. Aan de andere kant was het ‘gevoel voor commercie’ niet ver ontwikkeld. De campus is een dorp, met alle voor- en nadelen van dien. Klanten zijn geen opdrachtgevers, maar vaak goede kennissen. Anderen kopen juist weer niet bij je omdat ze een verschrikkelijke hekel hebben aan iemand. Daarnaast hebben we bij de Universiteit de btw-problematiek. Enerzijds hoeven de interne klanten geen btw door te berekenen, hetgeen op het eerste gezicht een voordeel lijkt, maar de btw op de inkopen berekenen we evenmin door, waardoor we in feite te veel betalen op onze inkopen. Als je dat allemaal bij elkaar optelt kom je tot aanzienlijke bedragen. De andere kant van de medaille is dat we, met deze gegevens in het achterhoofd, toen al vermoedden dat er voor het BGC meer in het verschiet lag dan een noodlijdende copyshop van de TU.’
Door afscheid te nemen van de Fotodienst werd de financiële druk op het grafisch bedrijf verminderd. Daarnaast is er door een coöperatieve opstelling van de leveranciers bespaard op de inkoopkosten. Maar het lek was daarmee toch nog niet voldoende gedicht. Dieper en verder ingrijpen bleek onvermijdelijk, wilde de toekomst van het Beeld en Grafisch Centrum veilig worden gesteld.
In een zogenaamde Contourennota schetste Buiskool zijn ideeën over de mogelijke keuzes die er lagen voor het BCG. Tegelijkertijd was hij verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie. ‘Die situatie is niet de beste die je kunt bedenken, wanneer je plannen op papier gaat zetten over de toekomst van het Grafisch Bedrijf. Mijn opdracht voor de korte termijn was de grootste – financiële - pijn uit de organisatie te halen, het verlies te beperken en met suggesties te komen hoe we verder moesten.’
Buiskool’s gedachten gaan vooral uit naar een of andere manier van samenwerking met een derde partij. Maar om zeker te zijn van een volledige inventarisatie van de beste mogelijkheden die er liggen om de continuïteit van het bedrijf te verzekeren wordt besloten een onafhankelijk adviseur binnen te halen. De opdracht die Buiskool uiteindelijk formuleerde voor een externe onderzoeker luidde:
Begin april 1998 gaat GEA adviesgroep bv uit Weesp aan de slag. Zowel het College van Bestuur, de Facilitaire Dienst – waar het BCG onder valt – als Buiskool zien aan de horizon mogelijkheden voor een drukkerij buiten de TU-organisatie gloren. Het personeel wilde daar in eerste instantie volstrekt niets van weten. De medewerkers voelen zich voor alles werknemers van de Delftse Universiteit. Het is voor hen ondenkbaar dat ze ooit bij een andere werkgever in dienst zullen treden. Evert Roffel, hoofd bedrijfsbureau en account manager is al sinds 1969 in dienst van de TU. ‘Soms hoorde je iets over verzelfstandiging. Voor ons was dat geen optie. Hoewel we kritiek hadden op de manier waarop de TU met zijn huisdrukkerij omging, voelden we ons er toch mee verbonden. Dat wilden we niet opgeven.’
Leon van Velzen
[Publicatie: Document Manager, december 2000]
Drieluik over outsourcing grafisch bedrijf TU Delft
Document Manager gaat in een drieluik in op de achtergronden van de succesvolle overname van het Beeld en Grafisch Centrum van de Facilitaire Dienst van de TU Delft door DocVision. De belangrijkste vraag: hoe kom je van een organisatie met vooral interne klanten naar een zelfstandig werkende, dus risicodragende drukkerij? In het eerste deel een schets van de situatie waarin de huisdrukkerij verzeild is geraakt. Deel twee gaat in op de mogelijke keuzes die er lagen. Het derde en laatste deel brengt de voetangels en klemmen in beeld van een gecompliceerde reorganisatie en de mogelijke lessen die organisaties kunnen trekken.
Een aantal spelers
Bij de overname van het Beeld en Grafisch Centrum van de Facilitaire Dienst van de TU Delft (BGC) door DocVision zijn veel spelers betrokken.
De bruid zo mooi mogelijk maken
Een stoffige huisdrukkerij was het Beeld en Grafisch Centrum van de TU Delft zeker niet. Ondanks die financiële druk die al vele jaren op de organisatie lag is er behoorlijk geïnvesteerd om het machinepark aan de eisen van de tijd te laten voldoen. Uit de inventarislijsten, gemaakt voor de aanbesteding van de outsourcing van het BCG, ontstaat het beeld van een grafische onderneming die veel apparatuur had, maar ook van veel verschillende soorten en typen. De oorzaak daarvan is dat op de TU materiaal in alle mogelijke formats wordt aangeboden. Naast de Mac’s staan de pc’s. Naast de Xerox- en Canon printers draait een Ryobi offsetpers. Ook de afwerking kan zelfstandig snij- en hechtwerk aan. De bulk van het werk speelt zich af op het A3 en A4-formaat. De prepress van het BGC werkt digitaal. Computer-to-plate techniek zorgt voor de (papieren) drukplaten.
In vier stappen naar zelfstandigheid
De belangrijkste vraag: hoe kom je van een organisatie met vooral interne klanten naar een zelfstandig werkende, dus risicodragende drukkerij is in vier stappen onder te verdelen.
Dit plan kent drie fasen:
|
Vragen of opmerkingen naar: redactie§magazijn.nl
© 1998 - 2010 | Uitgeverij Het Nederlands Magazijn bv
|
